云投曲燃全面深入鼎新纪实（上篇）
周毅
曲靖市燃气集团有限公司（下称“云投曲燃”）成立于2008年6月，由云南省投资控股集团有限公司（简称“云投集团”）的全资子公司云投石化（控股51%）、中国天然气建设有限公司（民营股东，持股39%）、曲靖市开发投资有限责任公司（持股10%）三方共同投资组建，是一家股权多元化的国有控股企业 。
历经9年的发展，公司固然形成肯定规模，但由于股东方及自身治理等诸多原因，大而不强、盈利能力低下、经营风险较大的问题极度凸起，且近年来存在汗青遗留问题，严重造约了公司的生计发展 。
与此同时，云投曲燃下属十多家子（分）公司同样面对生计风险和竞争；，一些公司持久依附云投曲燃输血度日，一些公司没有内容性业务发展但依然持久存在成为了“僵尸企业”……各种景象的存在，使云投曲燃到了不鼎新就只有死路一条的田地 。
2016年6月，追随云投集团鼎新的措施，云投曲燃在濒临破产或重组的情况下，毅然举起了全面深入鼎新的大旗 。新一届班子实时明确了鼎新方向，提出了三年扭亏为盈的奋斗指标和“1、2、3、4、5”的发展打算，通过清澈战术定位逐步达到“传统向市场的转变，经验向科学的转变，解决问题向预防问题的转变” 。
谁动了我的“奶酪”
一些国有企业体造机造的积弊除了表此刻治理模式僵化、综合竞争力不及等方面表，用人用工和分配机造上也存在着矛盾与不合理的处所 。
“进了国企就蹬宗端上了‘铁饭碗’，工资能够不高，但岗位要佑注五险一金要保障，企业效益差一点没事，蛋糕要分的均匀！」剽是云投曲燃一些老员工的真实设法，他们并不愿意通过鼎新被动突破面前的“和谐”，“不患寡而患不均”、分配大锅饭的思想在之前的云投曲燃广为“风杏妆……
“三项造度鼎新”是这次鼎新的“重头戏”，掀起了全员参加鼎新的“自我革命” 。以全员竞聘为突破口，以薪酬鼎新为总基调，以绩效查核为总抓手，全力唱响人事鼎新“三部曲” 。
摔碎的“铁饭碗”
2016年5月，在云投石化的主导下，云投曲燃按下了鼎新按钮，依照精简机构、瘦身健体、岗位竞聘的步骤有序推动 。当月，23人报名参与16个中层治理岗位公开竞聘，但由于鼎新涉及面相对较幼，通常员工参加度不高，成效未齐全显露 。2017年1月，公司以中层干部、本部治理岗位为切入点，再次进行深入用人鼎新，启动了机构鼎新、薪酬鼎新 。80人参加28个中层岗位竞聘，101人参加本部39个治理岗位竞争，经过强烈的角逐，26名员工在岗位竞争中落败，这次竞聘真正触动了整个员工的心，一些张望的人领略这次公司是“玩真的”了 。
“深耕市场”字眼第一次被提上了会议钻研议程，“市场开发就像农田耕作一样，只有你尊重它、深耕它、精心照料它，它才会给你回报，长出庄稼、结出果实 。”
“今天起，云投曲燃不养闲人、不养懒人、不养庸人、不养散人、不养吃里爬表的人，能者上、平者让、庸者下才是人事鼎新的重点，在今天的云投曲燃，再也没有打不破、摔不碎的‘铁饭碗’，所有员工、所有岗位、所有中层全数卧倒重来，摆在每位员工刻下的机遇均等、压力均等、政策均等，想要什么岗位、什么待遇，看能力、凭本事” 。在云投曲燃全员公开竞聘上岗演讲会上，公司董事长杨斌的一席话打开了“新云投曲燃”的第一页 。
经过鼎新，原佑装司—部—科”三级治理系统调整为“司—部”两级治理系统，本部人员假造从86人压缩至63人（因财政尝试大部造治理，63人中蕴含20名财政人员） 。本部治理人员岗位职级凭据工作承担情况分档设置，部门治理岗位甚至低于子（分）公司部门岗位职级和通常岗位职级 。
为削减人员分流带来的负面影响，保障公司不变联结，通过度流培训、考试查核等工作，由公司党委牵头，逐一与分流转岗员工发展谈心发言，化解隔阂的同时，争取了更多员工对云投曲燃鼎新的理解、拥戴与支持 。
促使分配机造市场化
2017年3月初，春寒仍旧料峭，竞聘带来的悲或喜还在心头萦绕，薪酬鼎新又相继而来 。由于此前薪酬重行政，轻基层，且同岗分歧酬的问题较多，新一届班子提出：在工资总额不增长的基础上，按市场化的要求，适当调减中高层和本部员工的工资，重点提高一线员工的工资水平 。
调整薪酬后，公司门站操作工陆贵祥感伤地说：“以前每月发得手的工资不及1500元左右，此刻每个月能够拿到3000元左右，除了每个月能够多往家里面送一点表，自己还有一部门结余能够积攒，我很知足，鼎新的时辰，我以为我们这样的一线操作工是公司最底层、最通常的员工，但这次，我感触到了组织的温暖，我也不知路能用什么说话表白表情，好好工作就是最大的回报 。”
薪酬鼎新，进一步刺激了云投曲燃人的神经 。总经理单超说：“所有的员工，都是企业的一份子，我们没有路理厚此薄彼地对谁好、对谁不好，鼎新的主张就是要用市场化的薪酬激励机造，达到业绩升，薪酬升；业绩降，薪酬降的了局，并将鼎新成就与宽大职工共享 。”
绩效查核不再是“高谈阔论”
加强活力，搞活机造，不蹬宗降低约束 。2017年5月，云投曲燃在全员中奉行月（季）绩效查核，绩效查核指标化节造、动态化跟踪 。这对习惯了“自由自在”的云投曲燃人来说，无疑是戴上了“紧箍咒”，未曾有过的约束和压力扑面而来 。签定查核指标先从公司副职辅导起头，指标自上而基层层分化，压力层层传导 ２楹艘潦，有些人以为绩效查核无非和从前一样，走走过场，装装样子，还是不以为然，没有当真对待 。直到第三季度查核了局出来后，5个公司副职辅导，只有1人二级，1人三级，剩下3人满是四级，绩效查核三级、四级均被按比例扣除了绩效工资，其中，绩效查核为四级的公司辅导，每人每月必要扣除4800元的绩效工资，这在云投曲燃汗青上还是大姑娘坐轿头一回 。有了这样的查核分配机造，各人一下子严重起来，就像一场鲶鱼效应，你追我赶，这样的势头对必要破镜更生的云投曲燃来说很实时 。
云投曲燃的三项造度鼎新，是一套组合拳，拳拳击中关键，一拳更胜一拳 。人力资源部长王根根在三季度绩效查核会上感伤到：鼎新带来的阵痛是显著的，最重要的就是工作思路的转变、压力的变大和节拍的变快，但鼎新的成就也是有木懿见，仅从市场开发方面看，居民用户这一年的开发户数就根基和此前八年的成就相当，“浊世用重典，沉疴下猛药”，以前的日子过于轻松惬意，导致此刻必须以百倍的致力能力迎头赶上……
不挑担子不知重，不走长路不知远
混合所有造鼎新不是单纯的资产混合，也并非单一地引入非公本钱或表资本钱，而是分歧治理方式优选后的混合，是决策科学化和高效化的混合，并最大限度地挖掘市场经济的优势和潜力，援试祗业实现持续发展 。
云投曲燃从体造上看，固然股权早已“混合”，但机造还未“混合”，不仅未能破除国有企业的通病，也未能有效阐扬各股东的优势 。鼎新工作提上日程后，持久高负债运行怎么办？自身造血能力太弱怎么办？市场开发速杜纂工程建设不匹配怎么办？大量汗青遗留问题亟待解决怎么办？全面深入鼎新已经不仅仅是意识问题，而是行动问题，是执行问题，是怎么改、若何改到位的问题 。
俯首深耕，伸手向市场要效益
当云投曲燃人还沉静在与当局签定的30年特许经营权的美梦里，几年功夫，多家天然气公司在毫无预警的情况下迅速扩张曲靖地皮，曲靖的天然气市场已造成了人人抢吃的“唐僧肉” 。尤其是2016年“气化曲靖”项目执行后，市场开发的压力扑面而来，直到原有经营区域迷失、大工业用户被打劫后，睡眼惺忪的云投曲燃人才发现身边早已；姆 。
面对市场开发能力幽微、工作发展毫无头绪的近况，“深耕市场”字眼第一次被提上了会议钻研议程，“市场开发就像农田耕作一样，只有你尊重它、深耕它、精心照料它，它才会给你回报，长出庄稼、结出果实 。”总经理单超意味深长地说 。
为了达到扩大用户规模、改善经交易绩的主张，公司拟定了市场深耕执行规划和市场开发嘉奖法子，并发出了“市场开发整个总带头”的呼吁 。那几个月，公司市场开发人员也实时调整了方向，自动采取“敲门战术”“蹲点战术”“错开高低班功夫突击战术”“公司+物业战术”等步骤，极大提高了天然气市场占有率和配套费的收现率、天然气用户的报装、开卡率，并实时启发了燃气保险、燃气灶具销售等各类增值业务，形成新的利润增长点 。
2017年9月，沾益工业园区其中一家天然气用户被竞争敌手提前抢占，面对前期开发成就将功亏一篑的局面，沾益燃气公司经理武坚说：“我的地皮，我的用户，我要抢回来！市场就是竞争，只有输赢和输赢，我尊重市场法规，但我得自寻前途 。不抛弃、不烧毁，沾益燃气公司持续跟踪，并抓住竞争敌手的失误，实时洽谈对接，成功执行供气，保险了用户和农夫经济不受损失，赢得‘技术过硬、服务一流’的夸奖 。”
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